Kdy jste si řekli, že chcete podnikat sociálně a má to pro váš život smysl?
Petr Horký: Díky bývalým společníkům, kteří měli ve Žďáru nad Sázavou chráněnou dílnu, která skvěle fungovala. V mém případě byly začátky podnikání nejprve ekonomickým kalkulem, ale postupně to celé zasáhlo i mé srdce. Když se kolem toho pohybujete denně, všechno vidíte, začínáte chápat problémy. Jako relativně slušnému sportovci mi přišlo samozřejmé předávat jim vůli překonávat překážky a dodat jim sílu bojovat. Pomoci jim otevřít nové dveře, i když mají hendikep. Docela brzy jsme věděli, že to nechceme dělat jako některé firmy, které zaměstnají skoro zdravé lidi, kteří mají papír na důchod a chtějí na ně jako na své zaměstnance dostat dotace. Tak řada společností bohužel funguje.
Vážně jste neměli obavu z práce s lidmi, kteří mají duševní onemocnění, tělesné postižení a další, když jste nikdy práci s takovými lidmi nepoznali?
Michal Kučera: Dívali jsme se na to tak, že každý člověk je prostě člověk. Nemůžete mít předsudky a očekávání. Každý má svůj přístup. Když se bavíte s lidmi, poznáváte je, leccos zjistíte, víte o nich víc a hodně se učíte. Máte snahu naslouchat, přizpůsobit tomu trh a práci. Zavedli jsme proto pár změn v pracovním režimu.
„První rok jsme určitě byli do jednoho milionu a z toho sedm set tisíc dluhu od jednoho zákazníka. (úsměv) Nejprve to mohlo být tak milion tři sta tisíc. S rozmachem myčky a dalších odvětví už jsme se pohnuli do jiných dimenzí.”
Povídejte.
Kučera: Každé dvě hodiny jsme zavedli desetiminutovou přestávku. Nevzešla původně ani tak z našeho popudu, ale když jsem byl vedoucím směny, někteří lidé odešli, někteří pracovali. Ti, co odešli na přestávky, kouřili a přišlo mi, že vlastně ti, co nekouří, přestávku nemají. Někteří chodili i třikrát za hodinu a já už nevěděl, jestli to bylo minulou hodinu, nebo nynější. Měl jsem v tom chaos. Zavedli jsme, že každé dvě hodiny bude desetiminutová neplacená přestávka. Jenže zaměstnanci přišli s tím, že by ji chtěli mít zaplacenou a nechce se jim nadělávat. Znovu jsme vše spočítali. Byl zase problém s tím, že když lidé nadělávají, už to zase zasahuje do další směny. Dělali by do osmi večer, což je špatné. Takže máme přestávky jako jeden z benefitů. Mohou si udělat alespoň přestávku a nepřijdou o peníze. Je to samozřejmě postavené proti všemu. (úsměv) Ale lidé vidí objem zakázek, ovšem už nevidí náklady, přísun zdrojů peněz a další plánované investice. Musíme to koordinovat, ale kdykoliv je to o diskuzi. Měli jsme například problém s vodou, proto jsme pořídili filtr, aby naši zaměstnanci měli kvalitnější vodu, než je klasická brněnská.
Horký: Zdůvodňovali nám, že jsme nedodali rozbory vody, někteří lidé z toho měli průjmy. Jenže to byl problém brněnských vodovodů, který jsme nebyli schopni ovlivnit. Byla to jednorázová záležitost, kdy na nás kvůli vodě jeden ze zaměstnanců poslal hygienu.
Jak tedy momentálně kvete váš byznys?
Kučera: Máme asi padesát zákazníků v rámci montáží a šití. Pokud se budeme bavit o provozu myčky aut, tam máme klientelu mnohonásobně větší. Vyhráli jsme výběrové řízení na umývání vozidel městské policie. Myjeme auta i pro Brněnské komunikace, Komerční banku, fyzické osoby a jiné společnosti. S přibývajícími zakázkami máme samozřejmě i nárůst zaměstnanců. Proto také potřebujeme přibrat i nové zákazníky. Je tedy důležité, že na straně klientů není fluktuace. A pokud je, je z naší strany, protože nejsou tak dobře placené. Je to například práce, která již neodpovídá našim standardům. S klienty někdy začínáme na malých objemech a menších částkách, které postupně navyšujeme.
Dejte prosím příklad kvetoucí spolupráce.
Kučera: Když jsme před rokem a půl s jedním zákazníkem začínali, rozsah zakázek i peněz se od té doby zvýšil dvacetkrát. Růst je a já jsem za to rád. Důležité je dodržet termín a vše dodat včas. Pokud je nějaký problém, ať už na straně dodavatele nebo mé, je potřeba dát vědět, že termín bude posunutý, protože každý v životě dělá chyby. Pokud se k tomu postavíme zády, příště si raději vybere někoho jiného. Snažíme se vždy komunikovat, neřešíme, čí to byla chyba, stát se to může. To je to hlavní, co říkáme lidem, a tak máme proces nastavený, aby nám vše fungovalo.
K jakému obratu jste se za tak krátkou dobu propracovali?
Horký: Pro letošní rok máme plán kolem 30 milionů korun. Také kvůli mzdám zaměstnanců se to brutálně vyvíjí a výsledky ani data ještě nemám. První kvartál po Vánocích je vždy slabší, kdy vrcholí povánoční akce.
Velice rychle jste se posunuli do milionových položek, ale jaká čísla jste měli na začátku?
Horký: Byla velice malá, ale hlavně červená. (smích)
Kučera: Dokázali bychom to spočítat asi do milionu.
Horký: Ano, první rok jsme určitě byli do jednoho milionu a z toho sedm set tisíc dluhu od jednoho zákazníka. (úsměv) Nejprve to mohlo být tak milion tři sta tisíc. S rozmachem myčky a dalších odvětví už jsme se pohnuli do jiných dimenzí. Ale pořád nemůžeme říci, že vyděláváme. Za minulý rok jsme byli v zisku asi milion korun. Jakmile jsou tyto peníze volné a vidíme na ně, vracíme je do podniku. Jenže pokud bychom se podívali na cash flow, byli bychom v té době ještě mínusoví. Roli v tom hrají i odpisy, protože některé věci se odpisují delší dobu. Není to tak, že bychom měli miliony na kase.
Pořád jste ovšem ve fázi, kdy jste malý podnik. Připravovaný zákon o sociálním podnikání počítá s tím, že ISP reinvestují zisk. Jakou cestou byste se v tom směru vydali?
Horký: Řešíme už nyní bezbariérovou místnost, ale celý objekt zatím bezbariérový není. Chceme zlepšit podmínky pro nás i personál na budovách, proto bychom rádi zkvalitnili vzduchotechniku, vytvořili lepší šatny pro zaměstnance atd. Chceme upravit i nástroje a nářadí, pořídit výškově nastavitelné stoly. Zaměstnanci totiž všude musejí sedět, nebo stát a my jim chceme zlepšit komfort pro manipulaci se zbožím. Když budou peníze navíc, koupíme nový elektrický paletový vozík, aby se s paletami dalo lépe manipulovat a nebylo to tak náročné na fyzičku. Všechno chce peníze. Momentálně nejsou volné prostředky, abychom je do těchto akcí mohly vložit. Kdybychom to brali podle modelu ISP, ten půlmilion ze zisku se už do věcí v podniku letos investoval. Probíhá to neustále a nemáme s tím žádný problém.
Kučera: Já to vysvětlím ještě lépe. Zisk ani podíl ze zisku mezi majiteli jsme si nerozdělovali. Dokonce nic takového neplánujeme.
„Nejsme naklonění přefakturaci. Je pro mě nevýhoda, když zákazník nechce využít našich služeb a my potřebujeme, aby naši lidé měli práci.”
Už kvůli zaměstnancům, nebo jsou pro tento krok jiné důvody?
Kučera: Z principu. Potřebujeme ještě dvacet milionů na to, abychom dali celý areál firmy do kupy. Kdybychom vydělávali ten milion ročně, nebo více a já to mám jako cíl, tak máme práci ještě na dalších deset let. Areál jsme totiž koupili na úvěr. Já jsem typ člověka, který chce dluhy rychle doplatit. Raději mám nějakou peřinku, protože může přijít krize. Uvidíme, jak se to bude vyvíjet, jaké budou zakázky. Většinou jsou to velké firmy s obratem přes sto milionů. Pokud tam budou mít deset tisíc navíc, tak si přejeme, aby nebrali brigádníka, ale rovnocenného partnera a společnost, která službu odvede jako celek.
To bude chtít ovšem smělý obchodní plán a dobré užívání paragrafu 78.
Kučera: Je to samozřejmě také o náhradním plnění. Pokud mi firma bude argumentovat, že náhradní plnění má vyřešené přefakturací kancelářských potřeb, tak ztrácím jednu výhodu. Za druhé, pokud budeme mít brigádníky, které dodá agentura, tak je potřeba narovnat trochu renomé, že chráněná dílna neznamená pozdě, levně a ve špatné kvalitě, ale včas v kvalitě a za výhodných podmínek.
Jak vůbec k náhradnímu plnění přistupujete?
Kučera: Určitě nejsme naklonění přefakturaci. Je pro mě nevýhoda, když zákazník nechce využít našich služeb a my potřebujeme, aby naši lidé měli práci. Kdybych se chtěl živit přefakturací, nechal bych si jeden home office a dělal bych obchodníka s přefakturací.
Horký: Poslední změnu zákona v oblasti náhradního plnění považujeme za krok dobrým směrem. Z mého pohledu by se mohly limity, kolik na člověka můžete odvést, snížit. Je tam prostor a odbourá se tím přefakturace. Firmy si pro daný subjekt opravdu raději najdou zakázku. Pak ji budou mít třeba o třetinu levnější. Mohly by se rozhodnout, že buď odvedou sedmdesát tisíc státu, nebo od nás odeberou služby za 200 tisíc. Narážíme ovšem na to, že něco jiného řeší HR a něco jiného řeší obchod. HR je někde schopné ušetřit, ale řada firem nevnímá tyto dvě složky jako spojené nádoby. Je to všechno propojené a mě mrzí, když někdo říká, kolik to stojí a řeší jen náklady, příspěvek a nevidí přínosy, které za tím jsou. Už nevidí, že se peníze vyhazují jinde a úplně zbytečně.
Takže se partnerům kolem náhradního plnění ukazujete objemy práce?
Horký: Zveme je k nám a snažíme se jim to ukazovat. Někdo nemůže, někdo chce, někdo přijede. Chtějí si udělat také audit, zda jsou prostory vyhovující a jak to u nás vypadá. Provedeme je po dílně, ukážeme jim, co kde máme, co děláme. Spousta lidí si představuje, že máme invalidy kvadruplegického typu na vozíku. Pak je překvapí, že máme mentálně postižené lidi pracující pod dozorem, kteří dělají zodpovědnou práci. Když zaměstnanci udělají z 98 procent svou práci dobře a z 2 procent špatně, zachytí to naše výroba při další montáži. Jsou zákazníci, kteří vyžadují stoprocentní kvalitu, ale najdou se i ti, kteří řeknou, s drobnou chybou se nic nestane.
O kterých se například bavíme?
Horký: Pokud máme zakázku od kosmetické firmy a například na jedné krabičce chybí šarže, vědí, že Česká obchodní inspekce jim za to nedá pokutu, když na dalších 99 krabičkách šarže bude. Pak vědí, že se to mohlo stát při přepravě a nemusí to být naše chyba, není to klamání zákazníka. Když vyrábíte do aut, musíte mít naprostou kontrolu a kvalitu, protože jedna chyba může znamenat jeden, deset nebo i padesát lidských životů. Musíte také vědět, co ještě vaši lidé zvládnou.
Jak jste dělali personalistiku v úplných začátcích?
Horký: Samozřejmě jsme jednali s Úřadem práce ČR a měli jsme do tří měsíců myčku obsadit. Nečekali jsme, že to bude takový problém a prakticky jsme museli vzít všechny. Vzali jsme tam tehdy člověka, který měl 160 kilo a na tuto práci se absolutně nehodil. Byl ultra pomalý, za den vypotil deset litrů vody, když to přeženu. Když nastoupil, dělal svou rychlostí, ale dělal kvalitně. Tím, že neseděl doma, tak najednou nesnědl tři bochníky chleba, ale jen půl. Snížil dávky jídla tím, že se pohyboval. Když se hýbete, nepotřebujete tolik jíst. Zhubl o čtyřicet kilo, výrazně se mu zlepšilo zdraví. Je to jeden z příkladů, kdy jsme pochopili, že je potřeba dát šanci každému, protože nikdy nevíte, co se z toho člověka vyklube. Pokud je to možné, řekneme si, že má šanci to zkusit a uvidíme, jak to dopadne. Personalistiku si dodnes děláme sami se dvěma zaměstnankyněmi na plný úvazek. Díky tomu, že spolupracujeme s Úřady práce ČR, daří se nám i získávání lidí. Přizpůsobují se nám, protože máme několik druhů činností a ne každý může dělat dané zaměření. Tyto ženy řeší i problémy se zaměstnanci a pomáhají jim.
„Když naši zaměstnanci měli potíže a na rovinu řekli, že se jim nevyplatí pracovat, protože jim exekutoři stejně všechno seberou. Začali jsme s nimi pracovat a našli jim poradnu, kam jsme je poslali.”
Je pro vás při přijímání do zaměstnaneckého poměru důležité, jak vám lidé zapadnou do kolektivu, zvládnou svou práci nebo rozhodují jiné faktory?
Horký: Z pohledu firmy je rozhodující, aby svou práci zvládli a pak také, jestli pro ně máme práci a zapadnou do kolektivu. Musíte zjistit, zda se s tím člověkem dá pracovat. Měli jsme jednu paní, která musela dělat na jiné směně jen s jedním člověkem, protože s ostatními pracovat nedokázala. Nedalo se to ukočírovat a musela odejít. On také rozhoduje přístup člověka k práci. Mezi zdravými i hendikepovanými lidmi jsou vždy ti, kteří budou dělat jen tak, aby dostali za práci peníze. Snažíme se vysvětlovat, napravovat situaci a vztahy, ale když to nefunguje, musíme se s ním bohužel rozloučit, protože nabourává morálku všech ostatních. Pak to nebude fungovat, proto si nemůže dovolit vést „černé pasažéry”.
V pomoci zaměstnancům jdete i podle některých dalších rozhovorů hodně nad rámec povinností firmy. Zaměstnancům jste dokonce pomáhali s řešením exekucí a podobně. Proč a kdy jste s tím začali?
Horký: Když naši zaměstnanci měli potíže a na rovinu řekli, že se jim nevyplatí pracovat, protože jim exekutoři stejně všechno seberou. Začali jsme s nimi pracovat a našli jim poradnu, kam jsme je poslali. Také to hned nefungovalo, protože jsme narazili na poradny, kde si jen udělali čárku pro kraj, město, nebo pro toho, kdo je zkrátka financuje. Řekli, že ani zcela triviální věc vyřešit nejde. Jinde to zkusili, i když byla jen dvacetiprocentní šance, že jejich případ vyjde. Například případ mentálně retardované paní, u níž přišli na to, jak vůbec bylo možné, že mohla sama sepsat úvěrovou smlouvu. Po jednáních jsme se dostali k tomu, že jí alespoň prominuli úroky a situace se začala srovnávat. Zjistili jsme, že to musíme dělat sami a našim lidem maximálně pomoci. Bohužel v části poraden a neziskových organizacích najdete lidi, kteří to berou jen jako byznys. Nechci tam ovšem házet všechny. Našli jsme i super partnera, neziskovou společnost Taxis Třebíč, která nám pomáhá a podporuje nás. Pracuje s návyky lidí, vysvětluje našim mistrům, jak mají s lidmi pracovat. A já si to vážně chválím.
