Přišel s nápadem, jak charita může pomoci podnikání a naopak jak nově zřízená sociální firma může být v budoucnu finančně prospěšná, jako velký partner ušlechtilým dobročinným cílům. „Chtěli jsme prosadit hospicovou péči a péči o nemocné roztroušenou sklerózou do legislativy, ale neměli jsme dostatečnou výši zdrojů od pojišťoven či z dotací, abychom to mohli provozovat na té úrovni, kterou jsme si předsevzali. Proto jsme začali budovat databázi dárců, sponzorů a začali jsme přemýšlet nad vlastním podnikáním,“ vypráví Wajsar, kde se vzala myšlenka charitního podnikání „na vlastní pěst“, které dnes nemá mezi organizacemi svého druhu obdobu.
Proč jste se ještě v charitě rozhodl zřídit podnik, který se bude orientovat na byznys a pomoc lidem s hendikepem? V charitě je to výjimečná věc.
Tak to je potřeba jít ještě na úplný začátek. (úsměv) Do charity jsem nastoupil na jaře 1993. Byly to úplné porevoluční začátky, charity se teprve budovaly a členila se jejich struktura. Rok potom jsme v Červeném Kostelci začali připravovat výstavbu prvního hospice v ČR. O další rok později jsme hospic otevřeli a následně jsme převzali bývalý objekt zvláštní školy, kde jsme vybudovali mateřské centrum a návazné aktivity na hospic. V roce 2001 jsme se ještě rozšířili o objekt Domova Svatého Josefa v Žirči, což je první a dosud jediné zařízení v ČR specializované na péči o nemocné roztroušenou sklerózou. Ve větší míře jsme tam začali přemýšlet o zaměstnávání lidí se zdravotním hendikepem. Samozřejmě někteří lidé, kteří jsou i klienty charity a mají tuto nemoc, jsou na tom velmi špatně a mají omezené možnosti pracovního využití. Přesto jsou někteří našimi zaměstnanci.
„Chtěli jsme mít sociální podnik s pravidly, které se v té době nastavovala.“
A tehdy jste začali s budováním chráněných dílen.
To bylo ještě pod hlavičkou oblastní charity. Jenže za čas jsme se rozhodli, že je vyčleníme jako samostatný podnik do společnosti s ručením omezeným. Chtěli jsme mít sociální podnik s pravidly, které se v té době nastavovala. Postupně se začal rozvíjet. Začali jsme se šicí dílnou, postupně jsme k tomu přidali dvě kuchyně, jednu v Kostelci, druhou v Žirči s prodejnou. Následně jsme začali zaměstnávat lidi do údržbářských čet. Postupně přibylo také zahradnictví a později jsme v Červeném Kostelci začali s výrobou bylinných sirupů a fixačních roztoků.
Jaké byly začátky podnikání se sirupy a fixačními roztoky, které je dnes vaší vlajkovou lodí?
Začínali jsme v pronajatých prostorách, ale podařilo se nám najít tento objekt, kde dnes podnikáme. Původně byl hodně zchátralý, hrozilo, že se propadne střecha. Sehnali jsme dotaci na zateplení, přestěhovali jsme výrobu sirupů a fixačních roztoků do těchto prostor. Teď se obě odvětví snažíme rozvíjet a nastavovat procesy. Je potřeba, aby to mělo úroveň, směrnice a vnitřní pravidla fungování. Teď se snažíme prosadit na trhu se sirupy a výrobky z chráněných dílen.
Proč jste si vlastně vybrali za obor podnikání právě výrobu sirupů a zdravotnických pomůcek? Byla po nich regionální poptávka?
U zdravotnických pomůcek jsme viděli vhodné spojení. Máme možnost dát je na vyzkoušení do námi provozovaných hospiců, zdravotnických a sociálních služeb. Testují je i lidé s roztroušenou sklerózou, dávají nám potom zpětnou vazbu k řešení pomůcky. Výroba sirupů byl nápad našeho obchodního ředitele Michala Krejčího. Byl přesvědčený, že by to mohla být naše vhodná aktivita. Souvisí to s bylinkovou zahradou Josefa Kamela v Žirči, která slouží jako bylinková ukázková zahrada. Postupně jsme to vyvinuli až v sirupy. Původní plán objemů výroby byl menší, než se rozvinul do současných parametrů. (úsměv)
„Chtěli jsme zaměstnávat lidi se zdravotním postižením a vytvářet vhodné prostředí.“
Neznám takový podnik zřizovaný charitou, který by se pohyboval na úrovni středně velkého podnikání.
Dnes máme dohromady i se zaměstnanci charity takřka pět stovek zaměstnanců. Cíle byly dva. Chtěli jsme zaměstnávat lidi se zdravotním postižením a vytvářet vhodné prostředí. Usilovali jsme o to, aby byly prostory pojaté vzhledem k jejich hendikepu a na úrovni. A zadruhé jsme si přáli, aby sociální podnik vydělal tolik, aby podporoval činnost oblastní charity a zároveň mohl zpět investovat do rozvoje podnikání.
Váš model se přitom začíná blížit klasickému byznysu běžných firem.
Je to vážně skoro normální byznys, museli jsme si na to zvyknout. Přece jen prostředí neziskovky je v některých směrech, vyvažujeme pohled ekonomický a sociální ve vztahu k zaměstnancům. Na druhou stranu také chceme, aby firma vydělávala. Hledáme optimální rovnováhu.
Co říkají ostatní oblastní charity na to, že jste se pustili do podnikání takového rozsahu?
Patříme mezi největší charity v České republice, což sebou nese i to, že se musíme zabývat financováním provozu. Děláme charitativní akce a oslovujeme sponzory. Dávno jsme měli v hlavách myšlenku, že nám nevystačí jen dotace, sponzoring a benefice. Nazrála doba, aby charity našly zdroje financování z vlastní výdělečné činnosti. Je potom otázka, zda se má výdělečná činnost dělat jako vedlejší součást příslušné charity, což jde jen do určitého rozsahu, nebo jestli se má ekonomická činnost oddělit tak, jak jsme to udělali my a budovat podnik se vším všudy a zkusit se prosadit na trhu.
Říkáte, že patříte mezi největší charity v zemi. To znamená, že musíte být při získávání příspěvků a dotací také mimořádně úspěšní, že?
Hodně se tomu poslední léta věnujeme. Je pravda, že rozvoj jednotlivých středisek by nebyl možný, pokud by se nám nepodařilo sehnat provozní či investiční dotace. Také se hodně věnujeme fundraisingu, public relations, beneficím a shánění sponzorů.
Pokud se chcete rozvíjet, je tedy potřeba být dál úspěšný?
Pro neziskové organizace ve větším či krajském městě je jednodušší, aby státní instituce Ministerstva zdravotnictví, Ministerstva práce a sociálních věcí a k tomu magistrát nebo krajský úřad pokryly dotacemi provoz charity či jejich zařízení. Když jsme začínali, měli jsme první hospic v republice a trvalo několik let, než se dostal do legislativy. Domov pro lidi s roztroušenou sklerózou je prvním a zatím jediným zařízením svého druhu. To nás nutí, aby ta zařízení přežila. Chtěli jsme je prosadit do legislativy, ale neměli jsme dostatečnou výši zdrojů od pojišťoven či z dotací, abychom je mohli provozovat na té úrovni, kterou jsme si předsevzali. Začali jsme budovat databázi dárců, sponzorství a začali jsme přemýšlet nad vlastním podnikáním.
Vraťme se přímo k Pro-Charitě. Dnes již zaměstnáváte řadu lidí. S jakými hendikepy tedy pracujete?
Z velké míry jsou to lidé s tělesným hendikepem, lidi s psychickým onemocněním jsou spíše výjimkou. Potom jsou tu lidé po různých nemocech, prodělané rakovině či infarktu, nebo po operacích páteře se sníženou pohyblivostí.
Stál jste o to, abyste takové lidi v podniku aktivizoval.
Když jsme začínali podnikat, působili jsme v dílnách v Žirči. Viděli jsme situaci lidí s roztroušenou sklerózou a jejich vyčlenění, ať už ze společnosti, nebo poté, co se jim rozpadaly rodiny v souvislosti s onemocněním. Do práce se nám v té době hlásili i další lidé, kteří měli nejrůznější hendikepy. Zároveň si myslím, že na nich bylo vidět, že práce pro ně má smysl. Mám na mysli lidi, kteří se starají o areál, zahradu, nebo uklízejí v domově či vaří.
Změnilo se něco v procesu zaměstnávání lidí s tím, jak vaše firma roste?
Pracovní komfort a podmínky se během let hodně zlepšily. Začínali jsme buď v provizorních, nebo pronajatých prostorách. Po nějaké době se potom ukázalo, že už jsou pro nás moc malé. Podařilo se nám sehnat dotace, abychom se mohli posunout dál. Měli jsme v Žirči dokonce i televizní adventní koncert věnovaný rekonstrukci šicí dílny. Proto se podmínky výrazně zlepšily.
Vybíráte si podle jiného klíče i zaměstnance s růstem byznysu, nebo to zůstalo stejné?
Situace je jiná. Dílny byly tenkrát malé a v té době byla také větší nezaměstnanost. Když jsme někoho přijímali do pracovního poměru, nebylo to tak často. Dnes už je Pro-Charitu opravdu velký podnik. Jsou nastaveny procesy přijímacího řízení, evidence uchazečů a další kroky. Podobně jako ostatní podniky pociťujeme, že nabídka potenciálních zaměstnanců se na volném trhu práce v některých profesích vyčerpává. Na chráněném trhu je dnes přetahovaná o zaměstnance. Snažíme se tomu čelit, chceme, aby naši lidé měli dobré pracovní podmínky a jednání s nimi bylo na dobré úrovni.
„Jsme ve fázi, kdy se rozmýšlíme, jak naše podnikání nastavit, aby neztratilo sociální rozměr, ale zároveň, aby byl podnik výdělečný.“
Když jsem se ptal na zaměstnance a jejich podmínky, jaký výkon dnes po nich žádáte?
Nemůžu říci, že bychom měli jako kritérium nastavenou procentuální výkonnost. Zamýšlíme se nad tím a hodně v nás převládá sociální myšlení, protože většina lidí k nám přišla z charity. Ovšem na druhou stranu narážíme na ekonomiku a výkonnost lidí. Jsme ve fázi, kdy se rozmýšlíme, jak naše podnikání nastavit, aby neztratilo sociální rozměr, ale zároveň, aby byl podnik výdělečný a přinesl další finance pro rozvoj podniku nebo charity.
Vaše sirupy začínají být stále více populární. Nese to sebou i ekonomický zisk?
Na straně zisku jsme zhruba kolem nuly, ale loňský obrat jsme měli 83 milionů. Je to hodně, ale měli jsme ještě ztrátu asi tři sta padesát tisíc korun.
To není velká ztráta. Můžete si proto dovolit reinvestici zisku?
V souvislosti s rychlým a dynamickým rozvojem, jsme otázku reinvestic ještě neřešili. Daří se nám v průběhu let snižovat ztrátu, která byla na začátku podnikání samozřejmě větší. Letos se konečně překlopíme do zisku. Potom bychom měli aplikovat naše interní pravidlo, že polovina peněz ze zisku by měla jít zpět do našeho sociálního podnikání.
A druhá polovina?
Ta připadne oblastní charitě, protože do sociálního podniku investovala finance a potřebuje, aby se jí začaly postupně vracet.
A přitom podnikáte pouze osm let. Za tu dobu jsme pořídili velký závod, vybudovali v něm úspěch, zaměstnali jste lidi, kteří dobře pracují a jsou spokojení. Navíc pořád budujete, čímž je způsobená i vaše ztráta, že?
Většinu objektů rekonstruuje charita a následně je pronajímá Pro-Charitě. V Žirči naleznete také objekty, které patří přímo Pro-Charitě. Vybavení je Pro-Charity, proto má současné celkové hospodářské výsledky takové, jaké jsem říkal. Nicméně v rámci jednotlivých klíčových odvětví našeho Integračního sociálního podniku sledujeme velmi nadějné a pozitivní trendy, od kterých si slibujeme dlouhodobou udržitelnost a možný další rozvoj.
